Volle Auftragsbücher und eine hohe Auslastung sind noch kein Garant für einen guten Werkstattertrag. Entscheidend ist, wie produktiv verfügbare Arbeitszeit genutzt und abgerechnet wird, welchen Deckungsbeitrag die Werkstatt erwirtschaftet und ob der Stundenverrechnungssatz die tatsächlichen Kosten und den angestrebten Gewinn abbildet.
Das Automobilgeschäft befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Sinkende Margen im Fahrzeugverkauf, steigende Investitionen in Digitalisierung und Elektromobilität sowie veränderte Kundenanforderungen erhöhen den wirtschaftlichen Druck auf Autohäuser und Kfz-Betriebe. Umso wichtiger bleibt das Aftersalesgeschäft als verlässliche Ertragssäule.
Eine Werkstatt wirtschaftlich erfolgreich zu führen bedeutet deshalb mehr, als ihre Auftragslage zu beobachten. Erst aussagekräftige Kennzahlen zeigen, ob vorhandene Kapazitäten tatsächlich in abrechenbare Leistung und Ergebnis umgesetzt werden.
Die vier zentralen Steuerungsgrößen
- Produktivkapazität und Auslastung: Welche Arbeitszeit steht zur Verfügung und wie viel davon wird produktiv genutzt?
- Leistungsgrad: Wie effektiv werden produktiv geleistete Stunden in abrechenbare oder gutgeschriebene Leistungen umgesetzt?
- Deckungsbeiträge: Welchen wirtschaftlichen Beitrag leisten Werkstatt und Teiledienst zum Unternehmensergebnis?
- Stundenverrechnungssatz: Deckt der erzielte Satz die tatsächlichen Kosten und den angestrebten Gewinn?
1. Produktivkapazität planen und Auslastung laufend messen
Für die Umsatzplanung muss zunächst feststehen, wie viele produktive Monteurstunden im Jahr realistisch zur Verfügung stehen. Ausgangspunkt sind die Arbeitstage. Davon werden unter anderem Urlaub, Krankheit, Schulungen und weitere Abwesenheiten abgezogen. Multipliziert mit der täglichen Arbeitszeit ergeben sich die Anwesenheitsstunden. Aus diesen wird anschließend ein realistischer Anteil an Soll-Produktivstunden abgeleitet.
Die verwendeten Werte sind immer betriebsindividuell. Feiertage hängen vom Jahr und Bundesland ab; Urlaubs-, Krankheits- und Schulungstage sowie die angestrebte Auslastung sind anhand der tatsächlichen betrieblichen Erfahrungswerte festzulegen.
| Rechenschritt | Beispielwert |
| Kalendertage | 365 Tage |
| abzüglich Samstage und Sonntage | − 104 Tage |
| abzüglich Feiertage an Arbeitstagen | − 7 Tage (Beispiel) |
| verbleibende Arbeitstage | 254 Tage |
| abzüglich 30 Tage Urlaub, 5 Tage Krankheit und 6 Tage Schulung | − 41 Tage |
| Anwesenheitstage | 213 Tage |
| bei 7,6 Stunden pro Tag | 1.619 Anwesenheitsstunden |
| bei einer geplanten Auslastung von 90 % | rund 1.457 Soll-Produktivstunden |
Hinweis: Die Beispielwerte dienen ausschließlich der Veranschaulichung. Für die betriebliche Planung sind die tatsächlichen Werte des jeweiligen Betriebs zu verwenden.
Formeln für die Planung
- Anwesenheitsstunden = Anwesenheitstage × tägliche Arbeitszeit
- Soll-Produktivstunden = Anwesenheitsstunden × geplante Auslastung
- Zielumsatz Werkstatt = Soll-Produktivstunden je produktiver Person × gewichteter Stundenverrechnungssatz × Anzahl der produktiven Mitarbeitenden
Im laufenden Controlling wird geprüft, wie viel der Anwesenheitszeit tatsächlich produktiv genutzt wurde. Als Orientierung wird häufig ein Auslastungsgrad von rund 90 Prozent herangezogen. Dieser Wert ist jedoch kein allgemeingültiger Maßstab. Er hängt unter anderem von Betriebsstruktur, Auftragsmix, Organisation und Qualifikationsniveau ab.
Auslastungsgrad = produktiv geleistete Stunden ÷ Anwesenheitsstunden × 100
Praxis-Tipp
Vergleichen Sie Soll und Ist nicht erst am Monatsende. Früh erkannte Abweichungen lassen sich meist deutlich leichter korrigieren als dauerhaft verfestigte Strukturprobleme.
2. Leistungsgrad: Produktive Arbeit in abrechenbare Leistung umsetzen
Eine gut ausgelastete Werkstatt ist nicht automatisch wirtschaftlich erfolgreich. Entscheidend ist auch, wie viele der produktiv geleisteten Stunden tatsächlich abgerechnet oder intern beziehungsweise über Garantie gutgeschrieben werden. Genau das bildet der Leistungsgrad ab.
Leistungsgrad = abgerechnete oder gutgeschriebene Stunden ÷ produktiv geleistete Stunden × 100
Ein Leistungsgrad von mehr als 100 Prozent kann möglich sein, wenn vorgegebene Arbeitswerte bei gleichbleibender Qualität in kürzerer Zeit erbracht werden. Die Bewertung muss jedoch immer zum verwendeten Abrechnungssystem, zum Auftragsmix und zu den Qualitätsanforderungen des Betriebs passen.
Typische Ursachen für einen sinkenden Leistungsgrad sind unvollständige Aufträge, fehlende Ersatzteile, Nacharbeiten, unnötige Arbeitsunterbrechungen oder Leerlauf zwischen zwei Aufträgen. Deshalb sollte der Leistungsgrad nicht nur für die gesamte Werkstatt, sondern – soweit sinnvoll und datenschutzgerecht – auch für Teams oder Arbeitsbereiche ausgewertet werden.
| Konstellation | Mögliche Aussage |
| Hohe Auslastung, niedriger Leistungsgrad | Es wird viel gearbeitet, aber ein zu geringer Anteil der Leistung wird abgerechnet oder gutgeschrieben. |
| Niedrige Auslastung, hoher Leistungsgrad | Die ausgeführten Aufträge werden effizient bearbeitet, es entstehen jedoch zu viele Leerlauf- oder Wartezeiten. |
| Hohe Auslastung, hoher Leistungsgrad | Kapazität und Leistung werden gut genutzt; Qualität, Durchlaufzeiten und Mitarbeitendenbelastung bleiben dennoch zu beobachten. |
3. Kennzahlen in den Werkstattalltag integrieren
Kennzahlen entfalten ihren Nutzen nur, wenn sie regelmäßig überprüft und in konkrete Maßnahmen übersetzt werden. Ein einfaches Tagescontrolling schafft Transparenz und ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern.
Täglich sollten insbesondere folgende Fragen beantwortet werden:
- Wie viele Anwesenheitsstunden standen zur Verfügung?
- Wie viele Stunden wurden produktiv geleistet?
- Wie viele Stunden wurden abgerechnet oder gutgeschrieben?
- Welche Abweichungen zur Soll-Planung sind entstanden?
- Welche konkreten Ursachen liegen den Abweichungen zugrunde?
Ebenso wichtig ist die Einbindung der Mitarbeitenden. Kurze, sachliche Teamgespräche helfen, Ergebnisse verständlich zu machen, Ursachen zu besprechen und gemeinsam Verbesserungen zu vereinbaren. Kennzahlen sollten dabei nicht als Kontrolle einzelner Personen, sondern als Grundlage für bessere Prozesse genutzt werden.
4. Deckungsbeiträge richtig einordnen
Eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung macht sichtbar, wie wirtschaftlich das Servicegeschäft tatsächlich arbeitet. Welche Kosten in den einzelnen Stufen berücksichtigt werden, kann je nach Kostenrechnung und Hersteller- oder Betriebssystem variieren. Die Definitionen müssen deshalb im Unternehmen einheitlich festgelegt werden.
| Kennzahl | Aussage |
| DB 1 Werkstatt | Bruttoertrag nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten; zeigt die Wirtschaftlichkeit der eigentlichen Werkstattleistung. |
| DB 2 Werkstatt | Berücksichtigt zusätzlich definierte bereichsbezogene Kosten und macht organisatorische Effizienz sichtbar. |
| DB 3 Werkstatt | Zeigt den Ergebnisbeitrag der Werkstatt nach Berücksichtigung der in der betrieblichen Rechnung festgelegten wesentlichen Aufwendungen. |
| DB 3 Teiledienst | Zeigt den wirtschaftlichen Beitrag des Ersatzteilgeschäfts. |
| Orientierungsgröße | Zielwert aus dem zugrunde liegenden Manuskript |
| Werkstatt DB 1 | 60–65 % des Umsatzes |
| Werkstatt DB 3 | mindestens 20 % des Umsatzes |
| Teiledienst DB 3 | mindestens 15 % des Umsatzes |
| Auslastungsgrad | rund 90 % |
Die Werte sind Orientierungsgrößen. Der sinnvolle Zielwert hängt unter anderem von Fabrikat, Betriebsstruktur, Leistungsumfang, Kostenrechnung und Unternehmenskonzept ab.
Praxis-Tipp
Steuern Sie Ihre Werkstatt nicht allein über den Umsatz. Erst das Zusammenspiel von Auslastung, Leistungsgrad, Deckungsbeiträgen und Stundenverrechnungssatz zeigt, wo Erträge entstehen und an welchen Stellen Potenzial ungenutzt bleibt.
5. Stundenverrechnungssatz: Kosten und Zielgewinn vollständig abbilden
Kaum eine Kennzahl beeinflusst den Werkstattertrag so unmittelbar wie der Stundenverrechnungssatz. Dennoch orientieren sich Betriebe bei dessen Festlegung teilweise vor allem an regionalen Wettbewerbern. Das greift zu kurz, denn jede Werkstatt verfügt über eine eigene Kostenstruktur.
Ein wirtschaftlich tragfähiger Stundenverrechnungssatz basiert auf den tatsächlichen Personal- und Sachkosten, Abschreibungen, gegebenenfalls zu verteilenden Kosten sowie dem angestrebten Abteilungsgewinn. Diese Summe wird durch die realistisch verfügbaren Soll-Produktivstunden geteilt.
Kalkulatorischer Stundenverrechnungssatz = relevante Gesamtkosten einschließlich Zielgewinn ÷ Soll-Produktivstunden
Für die Umsatzplanung zählt außerdem der gewichtete durchschnittliche Stundenverrechnungssatz. Er berücksichtigt, dass externe Kundenaufträge, Garantiearbeiten und interne Leistungen häufig mit unterschiedlichen Sätzen verrechnet werden.
| Leistungsart | Anteil | Satz | Gewichteter Beitrag |
| Externe Aufträge | 50 % | 150,00 € | 75,00 € |
| Interne Aufträge | 15 % | 100,00 € | 15,00 € |
| Garantiearbeiten | 35 % | 150,00 € | 52,50 € |
| Gewichteter Durchschnitt | 100 % | 142,50 € | 142,50 € |
Beispielrechnung: 50 % × 150,00 € + 15 % × 100,00 € + 35 % × 150,00 € = 142,50 € je Stunde.
Der kalkulierte Satz ist in erster Linie ein internes Planungs- und Kalkulationsinstrument. Er zeigt, welcher durchschnittliche Erlös erforderlich ist, damit die Werkstatt ihre Kosten deckt und das geplante Ergebnis erreicht. Marktpositionierung und Preiskommunikation sind davon getrennt zu betrachten.
Management-Checkliste
| Rhythmus | Zu prüfen |
| Täglich | Anwesenheits-, Produktiv- und abgerechnete Stunden vergleichen; offene Aufträge, Leerlauf und Abweichungsursachen dokumentieren. |
| Wöchentlich | Auslastung und Leistungsgrad auswerten; organisatorische Engpässe, Ersatzteilversorgung und Terminplanung überprüfen. |
| Monatlich | Soll- und Ist-Werte, Deckungsbeiträge und erzielten Stundenverrechnungssatz vergleichen; konkrete Verbesserungsmaßnahmen festlegen. |
Fazit: Entscheidend ist das Zusammenspiel der Kennzahlen
Eine hohe Auslastung allein reicht nicht aus. Erst das Zusammenspiel von Produktivkapazität, Auslastung, Leistungsgrad, Deckungsbeiträgen und einem betriebswirtschaftlich fundierten Stundenverrechnungssatz zeigt, wie erfolgreich die Werkstatt arbeitet. Wer Abweichungen früh erkennt und Verbesserungen konsequent umsetzt, schafft die Grundlage für stabile Erträge.
Werkstattkennzahlen gemeinsam prüfen
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Ihr Heimbrock Winkler-Team
Mit freundlicher Unterstützung von mdw – Erwin Wagner Marketingagentur für die Automobilwirtschaft, www.mdw-wagner.de
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